Reengineering jako droga do 4-dniowego tygodnia pracy

Reengineering (Business Process Reengineering) to nowoczesna metoda gruntownego przekształcania procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Podstawowym celem wdrożenia tego modelu zarządzania jest kompleksowa poprawa funkcjonowania firmy, dzięki której można znacząco przyspieszyć realizację poszczególnych projektów oraz doprowadzić do skrócenia tygodnia pracy. Wymaga to zarówno efektywniejszego wykorzystywania zasobów, jak i wprowadzenia nowych rozwiązań technologicznych.

Spis treści
Zmiany organizacyjne
Wzrost funkcjonalności
Redukcja zbędnych działań i nakładów
Zwiększenie efektywności i konkurencyjności
Zasady
Realny przykład
Wnioski
4-dniowy tydzień pracy

Jak reengineering w przedsiębiorstwie przyczynia się do skrócenia czasu pracy?

Reengineering w przedsiębiorstwie pozwala na uporządkowanie kolejności działań, które są niezbędne do realizacji nowych zadań, zleceń czy zamówień. Jego wdrożenie ma szczególne znaczenie w przypadku organizacji rozwijających się bardzo dynamicznie. Ciągły wzrost nowych projektów może wyjątkowo szybko doprowadzić do chaosu realizacyjnego, nad którym nie da się zapanować przy wykorzystaniu tradycyjnych modeli zarządzania przedsiębiorstwem. Przyspieszając wiele działań, ograniczając nakłady finansowe i utrzymując lepszą wydajność w wypełnianiu obowiązków przez poszczególnych pracowników, można znacznie podnieść efektywność w firmie oraz doprowadzić do skrócenia tygodnia pracy do 4 dni.

Zmiany organizacyjne

Wdrożenie tej metody w przedsiębiorstwie wiąże się ze sporymi zmianami organizacyjnymi, w których ważną rolę odgrywa czynnik ludzki. Jego pominięcie może utrudnić sprawne wprowadzanie BPR do firmy. Metoda ta poprawia efektywność funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez radykalne przeprojektowanie procesów, które w nim zachodzą. Wszystko odbywa się w oparciu o kluczowe czynniki, takie jak skala problemów generowanych przez dany proces, terminowość czy ponoszone koszty. W dużym stopniu bazuje to na zmianach w funkcjonowaniu dotychczasowej struktury organizacyjnej, która nierzadko jest bardzo skomplikowana i rozbudowana. W rezultacie dochodzi do jej przetworzenia na strukturę procesową. Wymaga to zidentyfikowania wszystkich zachodzących w firmie procesów, celem określenia sposobu ich zamiany na rozwiązania bardziej wydajne, prostsze oraz szybsze w realizacji.

Wzrost funkcjonalności

BPR jest koncepcją procesowego zarządzania, która wspiera funkcjonalność. Przyznając potrzebom klientów najwyższy priorytet i deklarując ocenę efektywności przez pryzmat ich satysfakcji, możesz zyskać wiele korzyści na każdym obszarze prowadzonej działalności. Połączenie wielu metod zarządzania, zastosowanie nowoczesnych technologii informatycznych i ponadresortowe podejście do pracy podnosi wydajność, a tym samym przyspiesza realizację poszczególnych projektów. Skracając czas trwania procesów, możesz podnieść satysfakcję klientów oraz pozycję firmy na rynku. W bezpośrednim stopniu przyczynia się to również do zmniejszenia wypracowywanych godzin, a tym samym ogranicza liczbę dni roboczych. Stosowane równocześnie metody są zróżnicowane i bardzo elastyczne, co dodatkowo zwiększa możliwości dostosowania godzin pracy do wygody pracowników.

Redukcja zbędnych działań i nakładów

Model zarządzania BPR w dużym stopniu bazuje na radykalnym eliminowaniu pracy niepotrzebnej, bezcelowej oraz jałowej, czyli marnotrawstwa. Jeżeli wykonywane czynności nie tworzą żadnej wartości dodanej, są całkowicie wykluczane z procesu. Redukcji wymagają również nakłady związane z zapasami, parkiem maszynowym, czasem oraz administracyjną. W ramach przeprowadzanych działań kompleksowo przeglądana jest struktura organizacyjna. Na podstawie zasad BPR przedsiębiorstwa projektowane są praktycznie od nowa, a następnie adaptowane do częstych i dynamicznych zmian. Wprowadzane rozwiązania są nierzadko radykalne, a przy tym szybkie. Wynikają przy tym z inicjatywy odgórnej i następują poprzez innowacje o charakterze rewolucyjnym, obejmując swoim zasięgiem nawet kilka procesów zachodzących w przedsiębiorstwie naraz. Ich liczba jest przy tym ograniczona do minimum, co również przyczynia się do zmniejszenia wypracowywanych godzin.

Zwiększenie efektywności i konkurencyjności

Metodyka BPR jest dla przedsiębiorstwa okazją do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Jej wdrożenie wiąże się z pewnym ryzykiem, ponieważ wymaga bardzo uważnego planowania poszczególnych procesów oraz całkowitej zmiany mentalności i podejścia pracowników. Przeobrażeniom w funkcjonowaniu firmy musi towarzyszyć pełna gotowość menedżerów oraz członków kadry zarządzającej na rewolucyjne zmiany. Wiąże się to nierzadko z koniecznością porzucenia dotychczasowych przyzwyczajeń, a także rezygnacji ze stosowanych wcześniej koncepcji oraz metod. Kadra pracowników musi jednocześnie mieć odpowiednie kwalifikacje oraz kreatywne podejście, aby wprowadzanie zmian przebiegało sprawnie. Podstawę udanego wdrażania tej metody oraz skracania czasu pracy do 4 dni w tygodniu stanowi znajomość podstawowych zasad BPR, czyli skupienie na kluczowych procesach zachodzących w przedsiębiorstwie, dążenie do spełnienia potrzeb klienta oraz uwzględnienie występujących ograniczeń.

Jak odbywa się reengineering w przedsiębiorstwie?

Reengineering w przedsiębiorstwie odbywa się w kilku etapach. Podstawę tego modelu zarządzenia stanowi wybór konkretnych procesów oraz zdefiniowanie celów ich udoskonalenia, a także rozwój wizji obejmujących przyszłe procesy. Niezbędne jest również zdefiniowanie czynnika początkowego, który zostanie zastosowany do transformacji. Wszystkie przyszłe, potencjalne rozwiązania powinny być projektowane za pośrednictwem jednej metody. Bardzo ważnym etapem jest przeprowadzenie działań symulacyjnych, których wyniki pozwolą na wdrożenie niezbędnych poprawek oraz przyjęcie finalnej wersji projektu. Niezbędne jest przy tym dokonanie analizy korzyści i ponoszonych kosztów. Finalny etap to wdrożenie opracowanego rozwiązania, a następnie mierzenie rezultatów.

Zasady

W modelu BPR wszystkie procesy powinny być organizowane nie wokół samych zadań, tylko ich celów oraz rezultatów. Punktem wyjścia są w takim przypadku przede wszystkim potrzeby klienta. Wszystkie działalności łączone są w naturalnym porządku ich występowania, a także wykonywane równolegle. Procesy wymagają też jak największego uproszczenia, a za podejmowanie decyzji w tym zakresie odpowiadają pracownicy. Jeżeli narzucają to potrzeby rynkowe, wskazane jest tworzenie wielokrotnych wersji procesu i odchodzenie od standaryzacji. Bardzo ważna jest likwidacja barier między działami, pozwalająca na podejmowanie decyzji, kontrolowanie czynności czy przetwarzanie informacji w najbardziej dogodnym dla tych celów miejscu. W modelu zarządzania BPR istotna pozostaje też minimalizacja uzgadniania, pozwalająca na zdobywanie właściwych informacji już za pierwszym razem oraz bezpośrednio u źródła. Ważną rolę odgrywa w tym zespół zadaniowy lub menedżer prowadzący projekt, który służy za jeden punkt kontaktowy. Zasoby rozproszone powinny być traktowane tak, jakby były scentralizowane i tworzyły hybrydową organizację scentralizowano-zdecentralizowaną.

Przykład reengineeringu

Przykładem przeprowadzonego reengineeringu jest firma, w której ofercie znajdowały się setki produktów wytwarzanych w różnych ilościach. Planowanie i nadzór nad etapem produkcji był bardzo utrudnione ze względu na brak jasno określonego standardu i metod ich wykonania. Istniała dowolność prowadzenia pracy, która dawała co prawda finalny produkt, jednak końcowo musiał być on weryfikowany ponownie poprzez przegląd dokumentacji technologicznej. Była to czynność powtórna, wymagająca czasu. Problemem był tu też sam czas wykonania poszczególnych wariantów przez różnych pracowników stosujących różne metody pracy, różne narzędzia. Sytuacja taka sprawiała, że nie można było jasno określić kosztu końcowego wyprodukowania każdego z nich, a także ich dostępności. Występowały także opóźnienia w dostawach do klientów, a poziom rozliczeń stale się zmieniał. Nie było wiadome, na których produktach firma zarabia najwięcej, a na których najmniej. Problemem była również jakość produktów i płynność procesu, a nierzadko jego ponowne rozpoczęcie w przypadku braku dostępności osoby pierwotnie pracującej nad produktem. W końcu istniał problem braku możliwości kontroli produkcji w toku.
Konieczne stało się więc ustandaryzowanie prac i procesów tak, by nadzór nad nimi był szybki, łatwy a samo prowadzenie procesu przebiegało codziennie w ten sam sposób. Nastąpił przegląd całej technologii wytwarzania wszystkich produktów pod kątem czynności wykonywanych w trakcie produkcji, stosowanych narzędzi, przepływu pomiędzy stanowiskami, rodzaju dokumentacji, jaką się posługiwano, określono sposoby kontroli wyrobów, metody pakowania itp. Całość reengineeringu procesów finalnie była weryfikowana przez technologa oraz przedstawiciela produkcji.
Przegląd procesów ujawnił także kolejne problemy w zakresie braku szkoleń pracowników, zużycia narzędzi, bezpieczeństwa pracy oraz ergonomii.
Wnioski po takim przeglądzie pokazały, że cały proces był znany w firmie jedynie ogólnie i nie można było nim precyzyjnie sterować, co przekładało się bezpośrednio na koszty. Brak pełnej wiedzy i standardów prowadził do zwiększonej czasochłonności wykonywania pracy, blokując dostępność pracowników, środków produkcyjnych i transportu. Wprowadzenie norm zagwarantowało przejrzystość codziennej pracy i odzyskało ponad 40% traconego czasu.
Odczuciem pracowników była łatwiejsza i krótsza praca nad zadaniami, eliminując nadgodziny, a koszt ich ponoszenia został przekazany na rozwój pracowników, dofinansowania i premie. „Pożary” zostały ugaszone poprzez właściwe poświecenie im czasu, prowadząc analizę ich powstawania oraz wprowadzenie środków zaradczych. Spadł ogólny poziom tempa pracy i stresu, co doskwierało pracownikom każdego szczebla. Uzyskano także łatwość planowania i uzyskiwania urlopów pracowniczych.

Wnioski – podejście procesowe

Firmy częstokroć rozrastają się w bardzo szybkim tempie, za czym niestety nie nadąża nadzór nad organizacją. Piętrzy to wówczas problemy, których ilość zaczyna spowalniać rozwój i obciąża całą organizację.
Zasadne wobec tego jest podejście procesowe tj. wdrożenie norm i procedur oraz dokonywanie regularnego ich przeglądu. Pochodną standaryzacji jest także m.in. uproszczenie procesów szkolenia stanowiskowego nowego pracownika, redukcja odpadu i ilości części niezgodnych, zmniejszenie ilości potrzebnej powierzchni produkcyjnej itp. Wiadomym staje się dla wszystkich sposób pracy oraz miejsca powstawania zakłóceń i ryzyka z nimi związane. Zdarza się, że ujawniają się osoby pracujące w firmie, które często nie wiedziały, czym dokładnie zajmuje się firma!

4-dniowy tydzień pracy

W świetle tych działań okazuje się jak najbardziej możliwe wprowadzenie 4 dniowego czasu pracy, gdyż analizując technologię i metody pracy poprawiamy procesy i zyskujemy tak pożądaną efektywność. Jest to jedyna droga, by móc wykonać założoną pracę, a tym samym pracować mniej. Nie ma tu ryzyka niewykonania planu, ponieważ procesy są dla nas w pełni znane, jasne i przewidywalne, możliwe do zmierzenia, a efekty pracy są tymi zamierzonymi, a nie jedynie dziełem przypadku.
Dzięki takim wdrożeniom możliwe jest w Skandynawii, Europie Zachodniej i USA wprowadzanie krótszego czasu pracy, decyzją do podjęcia przez management jest jedynie, czy zaoszczędzony czas chcą poświecić na większą liczbę produkcji czy odpoczynek dla załogi.
Jeśli zastanawiasz się, w jaki sposób byli w stanie uzyskać poziom, na którym się dzisiaj znajdują, to właśnie poprzez analizę, liczby i późniejszy nadzór nad pracą i procesami. Sami przecież w życiu codziennym planujemy trasę podróży, miejsce, gdzie tankujemy, robimy zakupy, gasimy światło w pustym pomieszczeniu, kupujemy zmywarkę zamiast zmywać ręcznie itp.
Skoro więc można coś zrobić prościej i nie ponosić kosztów, to kierunek jest jedyny i słuszny, a efekty zdecydowanie nas zaskoczą.

Jeśli więc:
– nie znasz w pełni kosztów swojej działalności,
– otrzymujesz reklamacje,
– nie nadążasz z wysyłką produktów do klienta,
– plany produkcyjne w zasadzie nie są poprawnie realizowane,
– nadgodziny to codzienność, a weekendy spędzasz w pracy,
to jest to znak, że czas przyjrzeć się Twojej pracy bardzo wnikliwie, gdyż najprawdopodobniej „dokładasz do interesu”.

Kompleksową optymalizację procesów biznesowych i profesjonalny reengineering jest w stanie zapewnić Inżynieria Procesów. Zapraszamy do skorzystania z naszej oferty.